Juurisyiden ymmärtäminen nostaa pintaan todelliset syyt – mutta mitä sen jälkeen?

Ongelma: Työpaikoilla tehdään paljon henkilöstökyselyjä, mutta haasteena on, että niillä kerätty tieto ei johda muutokseen (esim. Whitney et al, 2010). Monissa yrityksissä ei edes kysytä henkilöstöltä heidän näkemyksiään omasta työstään ja sen sujuvuudesta (Työkykyjohtamisen tila 2023 (ilmarinen.fi). Niillä työpaikoilla, joilla kyselyitä tehdään, tulokset säilyvät usein alavireisinä vuodesta toiseen. Henkilöstöllä on kokemus, ettei heitä arvosteta samaan aikaan, kun työpaikalla pidetään hälyttävänä sitä, miksi henkilöstön lähtövaihtuvuus vain lisääntyy. Mistä on kyse? Miten tästä noidankehästä pääsisi irti?

Juurisyiden pintaan nostaminen

Monilla työpaikoilla toteutetaan vuosittain monenlaisia kyselyjä, henkilöstön mielestä jopa liikaakin. Kyselyjä puretaan porukan kanssa yhdessä ja sovitaan kehitystoimia, joiden tavoitteena on parantaa tuloksia seuraavalla kyselykerralla.

Kehitystoimista huolimatta seuraavassa kyselyssä tulos saattaa silti olla aivan sama, jopa huonompikin. Työpaikan ongelmia ja työn tekemisen todellisia pulmia voi jäädä piiloon. Niitä ei ehkä osata kysyä eikä sanoittaa konkreettisesti ja selkeästi. Jotenkin henkilöstöstä vain tuntuu, ettei kaikki ole hyvin ja tämä näkyy kerta toisensa jälkeen kyselyn tuloksissa. Halutaanko parantaa tuloksia vai todella ymmärtää ongelmien juurisyyt, jotta ne voidaan ratkaista?

Työpaikan tarve ja tilanne vaikuttavat siihen, millä menetelmällä juurisyitä lähdetään tunnistamaan. Yllä kuvatun laista tilannetta lähdettiin ensimmäisenä askeleena purkamaan asiakasorganisaatiossamme aivan uudenlaisella työhön liittyviä henkilökohtaisia tunteita kuvaavalla lyhyellä kyselyllä, jossa tunteiden lisäksi kerrottiin kuinka voimakkaita ko. tunteet ovat ja mistä ne johtuvat.

Science & AI-Driven People Risk Analytics™ for M&A Integrations and Transformations | NayaDaya Analytics™

NayaDayan patentoimassa menetelmässä tulokset analysoidaan ja kuvataan Geneven yliopiston tutkimusten mukaisiin luokkiin ja kategorioihin havainnollisiksi raporteiksi. Raportit paljastivat eroja ja yhtäläisyyksiä asiakasorganisaation eri yksiköiden välillä. Ne näyttivät henkilöstön sitoutumisen ko. työpaikalle sekä työpaikan vaihtoalttiuden. Ne toivat näkyväksi työhön liittyvät positiiviset ja negatiiviset tunteet. Juurisyiden tunnistamiseen on kuitenkin tämän tunnekokemuksesta lähtevän tavan lisäksi muitakin menetelmiä, joista tunnistamme osana työprosessiamme työpaikan tilanteeseen sopivan.

Itse kyselymenetelmä on kuitenkin vasta alku. Purimme tulokset haastatellen kunkin yksikön henkilöstön ilman esihenkilöitä ja pyrkien ymmärtämään tulosten osoittamia juurisyitä vielä syvemmin. Purkuhaastattelut avasivat tuloksiin uuden ulottuvuuden. Saimme selville miksi, milloin ja missä tilanteissa valittuja tunteita työssä esiintyi, mistä ne kumpusivat ja mikä saisi ne muuttumaan. Löysimme ideaalitilan ja onnistumiset, sen mikä työssä ja työpaikassa oli tärkeintä ja sai pysymään vuodesta toiseen. Toisaalta saimme kuulla sen mikä on pielessä ja tuottaa huonoa oloa ja syö jaksamista.

Kävimme tutkimuksen tulokset ja haastattelujen yhteenvedot johdon ja esihenkilöiden kanssa yhdessä läpi. Yhteenvetomme pysähdytti ja havahdutti. Tätä tietoa ei henkilöstön kokemuksesta ja työhön liittyvistä tunteista aikaisemmin ollut tavoitettu. Ei vuosittaisilla henkilöstötyytyväisyystutkimuksilla, ei kehitys- ja tavoitekeskusteluilla, ei toiminnan suunnittelu- ja kehittämispäivillä, ei arvioinneilla, ei osaamisen kehittämisellä, ei kehityshankkeilla ja -projekteilla, ei työpaikan kokous- ja palauterakenteilla ja -kanavilla. Tämä tieto oli uutta ja pysäyttävää. Nyt löytyivät juurisyyt työpaikan ongelmille.

Haastatteluilla, tulosyhteenvedoilla ja yhteisellä keskustelulla saavutimme syvemmän ymmärryksen juurisyistä ja siitä, mihin tulee vaikuttaa, jotta työntekijät haluavat jatkossakin työskennellä tässä työpaikassa voiden hyvin. Koska haastatteluista nousi hyvin konkreettisia asioita, kirkastui se, mitkä ovat ne asiat, jotka työpaikalla tulee ratkaista.

Johdetaan arkeen oikeat ratkaisut ongelmien juurisyille yhdessä henkilöstön, esihenkilöiden ja johdon kanssa

Juurisyiden löytyminen ei vielä riitä. Jos johdolla ei ole tahtotilaa juurisyiden poistamiselle, niin niiden pintaan nostaminen on vastuutonta. Johdolta tarvitaan ehdotonta sitoutumista: vastuunkantoa, aitoa halukkuutta kuunnella ja ymmärtää henkilöstöä ja tahtotilaa, että juurisyiden tunnistamisen jälkeen niiden poistamiseksi laaditaan henkilöstön kanssa yhteinen tiekartta ja toimenpideohjelma.

Myös ongelmien juurisyiden ratkaisu voi edetä erilaisilla toteutustavoilla työpaikan tarpeiden pohjalta. Tällä työpaikalla löytyneiden juurisyiden ratkaisu onnistuu parhaiten johdon ja henkilöstön yhteisellä työpajasarjalla, joissa osallistavin menetelmin käydään aitoa dialogia ongelmakohdiksi kirkastuneista kokonaisuuksista ja etsitään, ideoidaan ja muotoillaan niihin avoimesti ratkaisuja yhdessä. Osa ratkaisuista on mahdollisesti viestinnällisiä, osa rakenteellisia, osa sisällöllisiä, jne.

Yhteisesti sopien ja priorisoiden ratkaisuista rakennetaan tiekartta, jota lähdetään rohkeasti testaamaan ja viemään käytäntöön. Tässä tarvitaan usein muutosagentteja ja pilotointia sovituissa yksiköissä rajatun ajan.

Viestintä ja osaamisen varmistaminen uusista tai selkeytetyistä käytännöistä ja toimintamalleista on kriittistä, jotta kaikki osaavat, haluavat ja pystyvät toimimaan yhteisen tavoitetilanteen mukaan. Yhtenä hyvänä toimintatapana kaikki valmennetaan tavoitetilanteeseen. Lisäksi vaaditaan säännöllistä ja riittävää seurantaa arjen työn lomassa varmistamaan, että uudet toimintatavat palvelevat kaikkia, koetaan hyödyllisiksi ja vievät kohti tavoitetilannetta. Myös tähän muutoksen juurruttamiseen olemme kehittäneet hyvin toimivaksi tunnistetun toimintamallin, jonka kautta uusista toimintatavoista ja niiden toimivuudesta saadaan jatkuvasti palautetta, jonka pohjalta niitä kehitetään samalla tehokkaasti.

Nopeimmin päästään etenemään niissä asioissa, joihin tiimin tai yksikön sisällä voidaan vaikuttaa. Koko työpaikan tasolla tarvittaviin muutoksiin vaaditaan johdon vahvaa sitoutumista ja suunnan näyttämistä. Tällöin johto toimii itse mallina ja esimerkkinä muutettavan toimintatavan tai rakenteen toteuttajana. Tämä tukee ja tasoittaa muutosmatkaa ja osaltaan varmistaa sen juurtumista.

Testaamisen ja käytännön kokeilujen jälkeen tarvitaan yhteistä arviointia ja palautetta vaikuttavuudesta. Myös arviointivaiheessa tarvitaan rohkeutta kertoa mikä sujuu ja mikä ei sekä erottaa isot ja pienet muutosjarrut toisistaan. Päättäväisyyttä ja toimintakykyä vaaditaan tarvittavien korjauksien tekemisessä ja käytäntöön viennissä ennen kuin muutokset juurrutetaan koko työpaikalle.

Kasvu oppivaksi organisaatioksi

Lopputuloksena ratkaistaan siis ongelmat juurisyitä myöten, mutta ehkä vielä tärkeämpää on, että työpaikalle syntyy ja otetaan käyttöön säännöllinen kehittämisprosessi, joka johtaa tarvittaviin muutoksiin ja parannuksiin myös tulevaisuudessa. Prosessi tarkoittaa tässä sitä, että työpaikka sitoutuu uuteen työtapaan ja haluaa vastaisuudessakin ymmärtää työntekijöiden tunteita, kokemuksia ja haasteiden juurisyitä sekä toimia systemaattisesti ja säännöllisesti niiden ratkaisemiseksi. Henkilöstöltä kerättävä tieto – jos sellaista on edes kerätty – ei siten jää vain verkkolevyjen kansioiden uumeniin, vaan johtaa työpaikalla muutokseksi parempaan parantaen henkilöstön hyvinvointia ja tuottavuutta sekä vahvistaen sitoutumista työpaikalle. Henkilöstö alkaa säännöllisen prosessin ja ongelmien ratkaisun kautta uskoa siihen, että heitä todella kuunnellaan ja arvostetaan.

Elämme työelämän suurinta muutosta vuosikymmeniin (esim. TTL, 2023) ja muutosten keskellä on koko ajan tärkeämpää kykymme sopeutua niihin ja parantaa toimintaamme jatkuvasti (esim. Kiiski Kataja, 2016).  Tämän kehittämisprosessin tavoitteena on saada jatkuvan parantamisen periaate aidosti arjessa toimivaksi työpaikan oppimisen ja kehittymisen moottoriksi. Tällä tavalla rakennetaan kestävää kehitystä työpaikan pääomaksi ja jatkuvan parantamisen mallin juurruttamiseksi sen yrityskulttuurin. Se on pääomaa, joka ei ole sidoksissa yksilöön vaan elää työpaikan tavassa elää ja hengittää markkinassa ja suomalaisessa työelämässä. Tämä pääoma takaa työpaikan olemassaolon ja tuo kaivattua resilienssiä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa. Samalla se vahvistaa työpaikan kykyä kerätä puoleensa alansa parhaat osaajat ja pitää heidät innostuneina ja tuottavina, joka näkyy myös työpaikan tuloslaskelmalla.